S&OP : Un levier clé pour une supply chain agile et résiliente

Dans ce montage vidéo réalisé avec les experts du S&OP au sein des 5 entreprises partenaires de la Chaire, nous explorons les stratégies et pratiques mises en place pour transformer le S&OP en levier de performance durable. Ce montage fait suite au premier séminaire de la Chaire organisé en janvier 2024 dédié au sujet du S&OP. 

Dans un monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu), le Sales & Operations Planning (S&OP) dépasse la simple synchronisation entre l’offre et la demande. Il s’agit d’un processus stratégique permettant aux entreprises d’aligner tous leurs acteurs sur des hypothèses communes, afin de prendre des décisions plus efficaces et mieux anticiper les risques. 

S&OP : Quels enjeux ? 

Les entreprises doivent relever plusieurs défis pour réussir leur S&OP : 

• Anticiper les fluctuations du marché tout en maîtrisant les coûts, 
• Optimiser les stocks pour éviter les surcoûts ou les ruptures, 
• Améliorer la collaboration entre les équipes commerciales, industrielles et financières, 
• Exploiter les nouvelles technologies (IA, automatisation) pour fiabiliser les prévisions, 
• S’assurer que le processus est orienté action et intégré à tous les niveaux de l’organisation. 

Des entreprises engagées dans l’optimisation continue du S&OP 

Les partenaires de la Chaire Supply Chain du Futur de l’École nationale des Ponts et Chaussées partagent leurs retours d’expérience, à la suite du premier séminaire de partage de la Chaire consacré au S&OP : 

• Decathlon : Une gouvernance S&OP intégrée à toute la chaîne de valeur 
  Avec plus de 300 processus industriels à gérer, Decathlon structure son S&OP en instaurant de nouvelles routines collaboratives, impliquant tous les acteurs, du capacity manager jusqu’au COMEX. Un renforcement du S&OE (Sales & Operations Execution) permet une meilleure coordination mondiale entre la demande et la supply. 
• Louis Vuitton : Une approche agile du S&OP
   Le S&OP est le cœur des opérations chez Louis Vuitton. Le processus, animé chaque mois par la supply et validé par le CEO, permet une prise de décision rapide et stratégique. En cas de changement de tendance, de nouveaux scénarios sont immédiatement soumis au top management, sans attendre le cycle suivant. 
• Renault Group : Une transformation technologique du S&OP 
  Face aux mutations de l’industrie automobile, Renault Group restructure son S&OP en intégrant des innovations :
  • IA et simulations de scénarios pour stabiliser les prévisions,
  • Optimisation des stocks et des flux industriels pour une meilleure résilience,
  • Approche end-to-end pour une vision plus globale des décisions stratégiques.
• Michelin : Une amélioration continue grâce à la "Forecast Driving License"
  Michelin a mis en place une Forecast Driving License pour améliorer la qualité des prévisions et la réactivité des décisions. Ce KPI suivi par le Comité Exécutif Groupe permet de mieux évaluer la performance en prévision et son impact sur les opérations.